Kollegiale Führung – eine Frage der Verantwortungsarchitektur, nicht der Abschaffung von Führung

Kollegiale Führung gilt vielen als Alternative zur klassischen Hierarchie. In der Praxis zeigt sich jedoch: Weder stärkere Autorität noch „mehr Selbstorganisation“ allein können die strukturellen Spannungen komplexer Organisationen lösen. Dieser Beitrag zeigt, warum kollegiales Führen keine Ideologie, sondern eine Frage bewusster Verantwortungsarchitektur ist – und warum jede Organisation sie stimmig für ihren Kontext, ihre Menschen und ihre Arbeitsformen entwickeln muss.

 

Was Organisationen wirklich meinen, wenn sie „anders führen“ wollen

Der Kalender der Leitung füllt sich wieder.
Obwohl Verantwortung längst stärker verteilt werden sollte, Zuständigkeiten neu verteilt wurden und „Führung auf Augenhöhe“ gewünscht ist.
Und trotzdem landen Rückfragen wieder dort, wo sie immer gelandet sind. Entscheidungen drehen Schleifen. Verantwortung kehrt zurück wie ein Bumerang.

In anderen Organisationen passiert scheinbar das Gegenteil:
Es wird viel abgestimmt, Meetings werden länger, alle reden mit – aber am Ende hat niemand klar entschieden. Oder doch:
jemand entscheidet still, informell, ohne Rolle. Und plötzlich ist die Hierarchie wieder da – nur ohne Titel.

Beides ist selten ein Problem einzelner Personen.
Es ist eine organisatorische Spannung, mit der viele Einrichtungen im Bildungs-, Sozial- und Gesundheitsbereich ringen. An der Oberfläche lautet die Frage:
„Wie führen wir eigentlich kollegial?“ 

Darunter sitzt eine deutlich grundsätzlichere:
Welche Form von Führung, Koordination und Verantwortung passt zu einer Arbeit, die von Komplexität, professioneller Urteilskraft und enger Zusammenarbeit geprägt ist?

 

Warum klassische Hierarchie zunehmend überlastet ist

Hierarchie kann sehr funktional sein. Aus systemtheoretischer Sicht hat Hierarchie die Funktion, Entscheidungsunsicherheit zu reduzieren. Sie funktioniert gut, wenn Wissen zentral gebündelt, Entscheidungen überschaubar und Situationen weitgehend standardisierbar sind.

Auf die meisten Bildungs-, Sozial- und Gesundheitseinrichtungen trifft das immer weniger zu:

• Anforderungen verändern sich schnell.
• Schnittstellen werden komplexer.
• Abstimmungsbedarfe wachsen.
• Entscheidungen müssen oft schnell und nah an der Praxis getroffen werden.

Im Bildungsbereich zeigt sich das besonders deutlich.
Universitäten, Bildungseinrichtungen, Weiterbildungs‑ und Netzwerkarbeit leben von hochqualifizierten Fachkräften, die aus unterschiedlichen Professionen kommen und starke fachliche Eigenständigkeit mitbringen.
Viele Entscheidungen entstehen deshalb nicht entlang einfacher Weisungsketten, sondern in Abstimmung zwischen Fachlogiken, Zuständigkeiten und Rollen.

Gleichzeitig brauchen solche Organisationen gemeinsame Orientierung:

• Wie entscheiden wir?
• Wer trägt welche Verantwortung?
• Was ist verbindlich?
• Wo braucht es Abstimmung?
• Und wer entscheidet, wenn unterschiedliche Fachperspektiven aufeinanderprallen?

Ähnliche Spannungen zeigen sich im Gesundheits‑ und Sozialbereich:

• Eine schwierige Fallentscheidung.
• Ein Konflikt im multiprofessionellen Team.
• Eine Grenzsituation in der Pflege.
• Ein eskalierender Hilfeprozess.

Solche Situationen lassen sich nicht vollständig standardisieren.
Die fachliche Urteilskraft vor Ort bleibt entscheidend.

Klassische Hierarchie scheitert hier nicht an „bösen Intentionen“.
Sie ist schlicht organisatorisch überlastet.
In meiner Arbeit mit Führungskräften und Organisationen wird genau diese Überlastung immer wieder deutlich.  

 

Warum „einfach mehr Selbstorganisation“ ebenfalls nicht ausreicht

Viele Organisationen reagieren mit dem Wunsch nach mehr Beteiligung, mehr Gestaltungsfreiraum und mehr Selbstorganisation.
Die Hoffnung dahinter liegt auf der Hand:
Wenn Menschen mehr Spielraum bekommen, entstehen bessere Entscheidungen, höhere Motivation und mehr Eigenverantwortung.

In der Praxis entstehen jedoch oft neue Probleme:

• Teams stimmen sich tot.
• Es wird diskutiert, verglichen, abgewogen – aber ein klarer Entscheidungsweg bleibt unbenannt.
• Verantwortung verflüchtigt sich.
  Wenn „alle verantwortlich“ sind, ist oft unklar, wer konkret entscheidet oder Konsequenzen trägt.

Und die Hierarchie kommt durch die Hintertür zurück:
Formal wird sie reduziert, inhaltlich greift dieselbe Person am Ende doch wieder ein –
weil sie Erfahrung hat, weil alle es erwarten, oder weil sonst nichts weitergeht.

Das hat einen Namen: verdeckte Re‑Hierarchisierung.
Die Struktur tut so, als gäbe es sie nicht mehr – die Dynamik existiert trotzdem weiter.

In meiner Arbeit mit Bildungsorganisationen wird diese Dynamik sehr deutlich.
Niemand möchte mehr „autoritär führen“.
Gleichzeitig bleiben Entscheidungen liegen, weil niemand klar benennen will, wer letztlich entscheidet.
Oder: Es wird sehr lange beteiligt und abgestimmt – bis der Druck steigt und die Leitung doch alleine entscheidet.

Das Problem liegt dabei selten an mangelnder Motivation.
Häufig fehlen klare Rollen, transparente Entscheidungswege und verbindliche Verantwortungsräume.

Selbstorganisation funktioniert nicht automatisch, nur weil Hierarchie abgebaut wird.
Im Gegenteil:
Je mehr Verantwortung verteilt wird, desto klarer müssen Rollen und Entscheidungswege werden.
Sonst entsteht nicht mehr Eigenverantwortung, sondern Unsicherheit, Reibung und informelle Macht.

Wie kollegiale Führung die Funktion von Führung neu organisiert

An dieser Stelle wird kollegiales Führen interessant. Nicht als neuer Trend. Nicht als Gegenmodell zu „klassischer Führung“. Sondern als Versuch, mit genau dieser organisatorischen Spannung umzugehen.

Die Funktion von Führung ist Steuerung. Sie schafft einen funktionierenden Rahmen für Zusammenarbeit und Wertschöpfung. In Organisationen mit kollegialer Führung wird diese Funktion nicht mehr an die eine Führungsperson gekoppelt.

Kollegiale Führung ist die bewusste Verteilung dieser Führungsverantwortung auf mehrere Rollen, innerhalb klarer Räume und verlässlicher Strukturen.

Das bedeutet nicht:

• dass alle alles gemeinsam entscheiden,
• dass Hierarchie vollständig verschwindet,
• oder dass Führung plötzlich überflüssig wird.

Es bedeutet vielmehr, dass Führungsarbeit sichtbar verteilt wird.
Zum Beispiel:

• Wer moderiert Entscheidungsprozesse?
• Wer trägt die fachliche Verantwortung?
• Wer entscheidet im Konfliktfall?
• Wer koordiniert Schnittstellen?
• Wer entwickelt Strukturen weiter?
• Wer informiert wen?

Kollegiale Führung braucht deshalb meist mehr Klarheit – nicht weniger.
Mehr explizite Rollen. Mehr Transparenz. Mehr verbindliche Absprachen.
Und mehr Fähigkeit, Konflikte und Spannungen tatsächlich zu bearbeiten.
Genau hier setze ich in meiner Arbeit an.

 

Warum das gerade im Bildungs-, Sozial- und Gesundheitsbereich plausibel ist

Die eigentliche Arbeit in diesen Bereichen entsteht selten über standardisierte Abläufe allein.
Sie lebt von:

• professioneller Eigenverantwortung,
• situativen Entscheidungen,
• komplexer Beziehungsarbeit,
• multiprofessioneller Zusammenarbeit.

Fachkräfte müssen ständig abwägen:
Was ist in dieser Situation sinnvoll?
Wie viel Spielraum brauche ich?
Wo brauche ich Abstimmung?
Welche Verantwortung trage ich – und was braucht die Organisation gleichzeitig von mir?

Organisationen stehen dadurch dauerhaft zwischen zwei Polen:
Einerseits brauchen Fachkräfte Handlungsspielraum.
Anderseits brauchen sie Orientierung, Verlässlichkeit und klare Verantwortung.

Kollegiale Führung wird gerade dort besonders plausibel, wo hohe professionelle Autonomie und gemeinsame Verbindlichkeit nicht gegen einander stehen dürfen.
Sie entsteht nicht durch Appelle an Eigenverantwortung, sondern durch eine bewusste Gestaltung von Struktur, Rollen und Entscheidungswegen.
Sie ist eine funktionale Antwort auf eine spezifische Lage:
Was dort entschieden wird, hat Konsequenzen für Menschen – nicht nur für Prozesse oder Produkte.

 

Was kollegiale Führung nicht ist

Rund um kollegiale Führung kursieren viele Missverständnisse und Wunschbilder. Deshalb hier noch einmal die klare Abgrenzung:

Kollegiale Führung bedeutet nicht:

• dass niemand mehr führt,
• dass alle Entscheidungen gemeinsam und konsensuell getroffen werden,
• dass Hierarchie vollständig verschwindet,
• dass Konflikte automatisch weniger werden,
• dass Struktur unwichtig wird,
• oder dass Selbstorganisation automatisch leichter ist.

Sie bedeutet vielmehr:

• Führung wird bewusst verteilt,
• Rollen und Verantwortungsräume werden klarer,
• Entscheidungswege werden explizit benannt,
• Konflikte werden bearbeitet statt vermieden,
• und Verantwortung bleibt sichtbar – nach innen und nach außen.

Wer kollegiale Führung als „freies Mitentscheiden ohne Struktur“ versteht, wundert sich später oft, warum es nicht funktioniert.
Die Enttäuschung liegt meist nicht am Konzept,
sondern daran, dass nie wirklich geklärt wurde, wie Verantwortung organisatorisch verankert wird.

 

 

Die eigentliche Frage

Die entscheidende Frage lautet nicht:
„Wie bekommen wir möglichst flache Hierarchien und viel Beteiligung?“

Sondern:
Welche Form von Führung, Koordination und Verantwortung passt zu dieser Arbeit – in diesem Kontext, mit diesen Menschen und unter diesen Bedingungen?

Kollegiale Führung ist keine universelle Antwort.
Aber sie kann ein sinnvoller Versuch sein, eine Realität zu organisieren, die viele Organisationen längst erleben:
Hohe Komplexität.
Verteilte Expertise.
Professionelle Autonomie.
Begrenzte Ressourcen.
Steigender Abstimmungsbedarf.
Und die Herausforderung, gemeinsam handlungsfähig zu bleiben.

Für Leitungskräfte und alle, die Organisationen gestalten, bedeutet das:
Es geht weniger darum, Hierarchie abzuschaffen – sondern darum, Verantwortung, Abstimmung und Führung bewusst zu gestalten.
Das ist anspruchsvoller als klassische Hierarchie. Und ehrlicher als die Hoffnung auf selbstorganisierte Harmonie.

Für hierarchische Führung haben wir Bilder – vielleicht keine positiven, aber vertraute.
Wie kollegiales Führen in Organisationen konkret wird, muss jede Organisation für sich stimmig entwickeln. Es gibt Modelle, erprobte Verfahren und mehr als zwanzig Jahre Erfahrung. Aber definitiv kein „one size fits all“.
Kollegiales Führen lässt sich weder kopieren noch einfach updaten. Der Weg entsteht im Gehen. Und er ist zu Fuß.

Ich bringe Erfahrung, bewährte Verfahren und einen gut gefüllten Werkzeugkoffer mit, und hilfreiche Tracks, die Orientierung geben, ohne vorzuschreiben. Im gemeinsamen Arbeiten entsteht daraus Ihre eigene Form kollegialer Führung: Lösungen, die zur Geschichte Ihrer Organisation, zu Ihren Menschen und zu Ihrem Kontext passen.

 

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